¿Cómo crear una cultura de desarrollo en su empresa?

Trabajar en un entorno complejo, competitivo y volátil es un reto y las empresas deben trabajar en los empleados más que nunca. No es de extrañar que tantos miembros de la Junta quieran centrarse en la construcción de culturas de alto rendimiento. Sin embargo, encontramos que la construcción de una cultura orientada al desempeño puede no ser la más eficaz, saludable o sostenible para generar resultados. En cambio, puede ser mejor para centrarse en la creación de una cultura de crecimiento. Una cultura es simplemente una colección de creencias que las personas construcción su comportamiento. – Término de Peter Senge, las organizaciones de aprendizaje se centran en problemas de la intelectualidad, como conocimiento y experiencia. Esto es esencial, pero una verdadera cultura de crecimiento también se centra en preguntas más profundas.

 

¿Qué es una cultura?

En una cultura de crecimiento, las personas desarrollan la habilidad de ver a través de puntos ciegos; reconocer inseguridades y carencias; Además de gastar menos energía defendiendo sus valores personales y tienen más energía disponible para crear valor. Las personas sienten lo que hacen otra personas.

Nuestro enfoque se basa en el trabajo innovador de Robert Kegan y Lisa Lahey respecto de la construcción «deliberadamente desarrollando culturas». Con la construcción de una cultura de crecimiento requiere una combinación de componentes individuales y organizacionales:

  1. Un ambiente seguro, que es impulsado por líderes dispuestos a mostrar su propia vulnerabilidad, asumiendo la responsabilidad de los errores y fracasos;
  2. Centrarse en el continuo aprendizaje a través de la investigación, curiosidad y apertura más que juicio, seguro y autoprotección;
  3. Manejables y tiempo limitado experimentos con nuevos comportamientos para probar nuestra hipótesis inconscientes que cambian el statu quo es arriesgado y negativo.
  4. Retroalimentación constante para personas de todos los niveles de la organización, basada en un compromiso de crecimiento, mejora y soporte del equipo.

Por el contrario, una cultura orientada al desempeño a menudo exacerba los temores de la gente, creando una situación donde la gente está teniendo éxito o fracaso y los «ganadores» se separan rápidamente de «perdedores». Los resultados son también importantes en cultivos, pero además el éxito de la recompensa, también necesitan afrontar fracasos y el fracaso como importantes oportunidades de mejora de aprendizaje individual y colectiva.

Son palabras fáciles de decir, pero difícil de poner en práctica. Instintivamente, estamos inclinados a ocultar, racionalizar, reducir al mínimo, tapar y negar nuestras debilidades y errores, porque nos hacen sentir vulnerables. Esos temores restringen y limitan nuestra perspectiva en lugar de un más grande, sobre todo en momentos en que la complejidad de los problemas excede la complejidad de pensamiento necesario para encontrar soluciones.

 

¿Cómo establecer una cultura de desarrollo?

En mi empresa, empezamos a construir una cultura de crecimiento después de un período tumultuoso. En ella, nos trajo nuevos líderes con habilidades diferentes, reinventar lo que ofrecemos a nuestros clientes y cómo tratamos con el negocio. Hasta entonces, siempre hemos tenido una cultura contraria a la del conflicto, prefiriendo a vernos como una familia feliz mientras prospera nuestro negocio. El resentimiento fue empujado debajo de la alfombra, pero llegaron a ser más difíciles de ocultar cuando comenzamos a atravesar este período de cambio y la incertidumbre. La tensión creció entre nuestros empleados, tanto el antiguo como el nuevo y entre nuestras formas de gestión del negocio. Cuando nuestro equipo comenzó a volver al buen camino y tenía claridad sobre el camino a seguir, mi primer instinto fue superar las tensiones que quedan en la organización. El segundo fue trabajar para ser más transparente con los demás. Pero, en realidad, no construi suficiente seguridad para que esto sea posible. En cambio, comenzamos nuestro trabajo con nuestro pequeño equipo de dirigentes, invitando a todos los empleados a compartir anónimamente su nivel relativo de confianza en cada uno de nosotros, en áreas que incluyen la honestidad, las intenciones, autenticidad, habilidades, la integridad, estándares y resultados.

 

¿Cuál fue el resultado de esta acción al equipo?

Los comentarios que recibimos fueron crudos y duros. Cuando nos sentamos juntos para discutir esto, acordamos en ver la retroalimentación a través de un lente de responsabilidad personal en lugar de permanecer a la defensiva. Uno de los caballeros dio un impulso valiente por tomar su inclinación de ser controlador y severo a veces. Allí refleja y comparte sobre lo que en su pasado ha influido en el comportamiento de autoprotección.

Además, hablamos de lo que sería diferente si no se comportó de otra manera. Fue un trabajo duro y solo requiere de nosotros, pero todos salimos muy contentos. Una semana más tarde, compartimos experimentos específicos en los que pretendemos probar nuevas formas de actuar. También acordaron reunirse una vez por semana para compartir avances, retrocesos y dar opiniones. Ocho semanas más tarde, compartimos con el resto de la compañía y comenzó el viaje para construir nuestra propia cultura.

 

Conclusión

Quizás la lección más fundamental que aprendimos incluyendo en nuestro trabajo posterior con los clientes es lo importante del alimento en el crecimiento de la empresa que requiere un delicado equilibrio entre el desafío y el estímulo. Piense en un niño pequeño que empieza a incursionar en el mundo. El niño pide a la madre explorar el medio ambiente pero a menudo mira hacia atrás y regresa periódicamente para sentirse seguro y reconfortado. No somos tan diferentes.

Muchos desafíos sin garantías en regla, terminan destruyéndonos. Del mismo modo, tener miedo a algunos retos sólo impide nuestro crecimiento y, finalmente, nos hace más débiles. Una cultura de rendimiento se centra en la pregunta: «¿cuánto poder podemos movilizarnos?» Y la respuesta es sólo una cantidad finita. Una pregunta de cultura de crecimiento: «¿cuánta energía nos suelte?» Y la respuesta es infinito.

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